OKR Bücher zum Einstieg

In Zeiten von Online-Artikeln, YouTube, Podcast & Co. verlieren Bücher vermeintlich immer mehr an Bedeutung. Gerade Bücher, in denen tagesaktuelle Hypethemen und Buzzwords im Vordergrund stehen, benötigen nach der ersten Veröffentlichung eigentlich schon wieder ein Update.

Ich möchte mich auf die Suche nach Büchern über OKR machen, die eine längere Halbwertszeit haben, weil sie Prinzipien in den Vordergrund fokussieren und Modelle einfach und handlungsorientiert darstellen.

In diesem Beitrag sammle ich die Ressourcen. Ich hoffe, dass im Laufe der Zeit und des Lesens irgendwann eine Liste mit guten Büchern über das Thema Objective & Key Results zusammenhabe.

Ich freue mich natürlich auf jede weitere Buchempfehlung von euch!

OKR: Objectives & Key Results: Wie Sie Ziele, auf die es wirklich ankommt, entwickeln, messen und umsetzen von John Doerr

Das Buch von John Doerr wird oft als Standardwerk herangezogen.

Es ist eine Einführung in die Ursprünge von OKRs, gefolgt von vielen Beispielen, wie Unternehmen und eine gemeinnützige Organisation OKRs zur Verbesserung der organisatorischen Effektivität einsetzten.

Die Autoren nutzen viele Geschichten, um die Vielseitigkeit von OKR zu demonstrieren. Wer auf der Suche einem Handbuch der praktischen Art ist, könnte enttäuscht sein.

Es stellt OKR als sehr einfaches Zielsystem vor. Die Herausforderungen bei der Umsetzung werden zum großen Teil ausgeklammert

Meiner Meinung nach ist das Buch trotzdem ein guter Einstieg. Lieber einfach in das Thema einsteigen als sich gleich von Beginn an verrückt zu machen.

Wesentliche Botschaften

1. Ein Ziel ist das WAS erreicht werden soll: etwas Bedeutsames und Handlungsorientiertes, der Stoff der Inspiration und der weiten Horizonte. Die Schlüsselergebnisse messen und überwachen, WIE das besagte Ziel erreicht werden soll: sie sind spezifisch, zeitgebunden und metrisch getrieben; messbar und überprüfbar. Wenn diese Schlüsselergebnisse alle erreicht sind, ist das Ziel erreicht.

2. Peter Drucker prägte den Begriff „Management by Objectives (MBOs)“. Während die Produktivität in Unternehmen, in denen MBOs eingeführt wurden, deutlich zunahm, haben MBOs auch Grenzen: zentral geplante Ziele können stagnieren und nur langsam in der Hierarchie nach unten durchsickern. Das OKR-System baut auf Druckers Arbeit auf, um sinnvolle Verbindungen innerhalb der Organisation zu schaffen.

3. Das OKR-System basiert auf vier Supermächten: Fokussierung und Verpflichtung auf Prioritäten, Ausrichtung und Verbindung für Teamarbeit, Verfolgung der Verantwortlichkeit und Streckung für erstaunliche Ergebnisse.

4. Leistungsstarke Organisationen konzentrieren sich auf die Arbeit, die wichtig ist, und sind sich ebenso klar darüber, was nicht wichtig ist.

5. Das Nachdenken über das erfolgreiche Erreichen eines Ziels ist entscheidend: Eine Studie der Harvard Business School ergab, dass das Lernen aus direkter Erfahrung effektiver ist, wenn es mit einer Reflexion einhergeht.

interessante Geschichten/Aussagen

Radical Focus: Achieving Your Most Important Goals with Objectives and Key Results von Christina R Wodtke

Dieses Buch hat mir zu Beginn wirklich sehr gut gefallen. Für den Einstieg genau richtig, weil schnell gelesen und leicht verständlich. Die Start-up Geschichte zu Beginn hat mir gefallen und geholfen. Ich kann mir aber vorstellen, dass nicht jeder einen Mehrwert in dieser sieht. Nach dem Lesen hat man eine gute Idee, worum es bei OKR geht.

Wesentliche Botschaften

• Gründe, warum wir unsere Dinge nicht erledigt haben.

  1. Wir haben unsere Ziele nicht priorisiert. Wenn du ein einziges Ziel mit nur 3 Schlüsselergebnissen festlegst, kannst du die Art von Fokus liefern, die nötig ist, um Großes zu erreichen.
  2. Wir haben das Ziel nicht obsessiv und umfassend kommuniziert. Wenn du es leid bist, es zu sagen, werden die Leute anfangen, es zu hören.
  3. Wir haben keinen Plan, um die Dinge zu erledigen. Das System um OKR – Commitment, Celebrations und Check-Ins – stellt sicher, dass wir weiterhin Fortschritte in Richtung unserer Ziele machen, auch wenn wir keine Lust dazu haben.
  4. Wir haben keine Zeit für das, was wichtig ist. Die Verpflichtung, jeden Montag auf das Ziel hinzuarbeiten, stellt sicher, dass wir für die Fortschritte zur Rechenschaft gezogen werden.
  5. Wir geben auf, anstatt zu wiederholen. Jeder macht OKR beim ersten Versuch falsch. Du legst deine Ziele vielleicht zu niedrig oder zu hoch fest, um sie dann überhaupt nicht zu verwirklichen. Die erfolgreichen Teams haben eines gemeinsam: Sie versuchen es noch einmal.

• Erfolgsfaktoren

  1. Die Mission. Neugründungen sind keine gute Möglichkeit, Geld zu verdienen. Sie sind eine Möglichkeit, die Welt zu verändern. Ihr Leitbild ist der erste Schritt zum Erfolg mit OKRs. Eine gute Mission ist kurz genug, damit jeder in seinem Kopf bleiben kann. Große Missionen sind inspirierend, aber dennoch gerichtet. Die Formel: Wir [reduzieren Schmerzen/verbessern das Leben] in [Markt] durch [Wert-Angebot]. Versuche sicherzustellen, dass deine Mission mindestens 5 Jahre lang erfüllt wird. Tue dies, indem du sie breit und inspirierend gestaltest.

  2. Die Objectives. Das Ziel ist qualitativ und wird verwendet, um eine Gruppe auf ein gewagtes Ziel zu konzentrieren. Es hat eine feste Zeitspanne. Normalerweise ein Quartal. Es ist ein einziger Satz: Qualitativ und inspirierend. Verwende die Sprache des Teams. Es muss etwas sein, das das Team begeistert. Zeitgebunden. Es sollte ein klarer Sprint zu einem Ziel sein. Vom Team direkt umsetzbar. Es sollte nicht davon abhängig sein, dass andere Teams ihre Arbeit tun. Wenn man das Ziel verfehlt, will man nicht jemand anderem die Schuld geben können.

  3. Die Key Results. Die Schlüsselergebnisse sollten quantitativ sein. Die Definition von Schlüsselergebnissen zwingt dich dazu, sich bei der Angabe deines Ziels sehr bewusst zu sein, welche Sprache du verwendest. In der Regel hast du 3 Key Results, die auf allem basieren können, was du messen kannst, einschließlich Wachstum, Engagement, Einnahmen, Performance und Qualität. Key Results sollten schwierig, aber nicht unmöglich sein. Sie sind immer streckende Ziele. Wenn du dich auf den Weg machst, solltest du nur zu 50 % sicher sein, dass du das Ziel erreichen kannst.

  4. OKR zum Funktionieren bringen. Die OKR Kaskade. OKR sollten unternehmensweit gültig sein. Jedes Team legt seine OKR so fest, dass sie in in die globalen OKR einfließt. OKR müssen in wöchentliche Teambesprechungen integriert werden. Passe deine Confidence Level jede Woche an und führe Diskussionen darüber, warum sie nach oben oder unten gehen. Verändere die OKR nicht nach der Hälfte der Zeit. Akzeptiere sie, versage oder treffe sie. Das Scheitern ist ein positiver Indikator für das Strecken.

• Wöchentliche Regelkommunikation

  • Montag Commitments. Durchsprache des Fortschritts über die vier Schlüsselquadranten:
  1. Prioritäten der Woche. Welches sind die 3-4 wichtigsten Dinge, die du in dieser Woche im Hinblick auf das Ziel tun musst?
  2. Ausblick für den Monat: Was sollte das Team wissen, was auf es zukommt, so dass es sich darauf vorbereiten kann?
  3. Status OKR: Lege das Confidence Level fest. Was hat sich nach oben oder unten verschoben? Diskutiere das Warum.
  4. Gesundheitsmetriken: Wähle zwei Dinge aus, die Sie auf deinem Weg bewahrt werden sollen. Was darf sich nicht ändern bzw. verschlechtern, z.B. wichtige Beziehungen zu Kunden, das Wohlbefinden des Teams.
  • Freitage sind für Gewinner. In den Freitags-Meetings werden alle Ergebnisse demonstriert, die da sind. Es geht darum, das Erreichte zu würdigen und als sich als Team zu feiern.

• Die Schritte zur Einführung von OKRs sind:

  • Alle Mitarbeiter reichen das Ziel ein, das das Team oder das Unternehmen ihrer Meinung nach im nächsten Quartal verfolgen soll. So kann sich jeder einbringen.
  • Das Leadership Team bespricht in einer halbtägigen Sitzung die Ziele und wählt ein Ziel aus. Dann setzen sie die KRs wie zuvor beschrieben fest.
  • Jede Führungskraft sollte den OKR ihren direkten Mitarbeitern vorstellen und mit ihnen im gleichen Prozess wie bei den vorherigen Schritten zusammenarbeiten, um OKRs für jedes Team zu erstellen.
  • Danach brauchen wir die Zustimmung des CEO (in einem großen Unternehmen könnte dies am Ende die Zustimmung des VP oder des Direktors sein).
  • Die Abteilungsleiter liefern die OKRs an alle Unterteams. Einzelne OKRs können an dieser Stelle im Verhältnis 1:1 erstellt werden.

• Typische Fehler bei der Verwendung von OKR

  • Zu viele Ziele pro Quartal setzen. Versuche, nur eines zu setzen. Du willst einen extremen Fokus, nicht in mehrere Richtungen zielen.
  • Zu kurzfristige ORK setzen. Wenn es in in einer Woche erreicht werden kann, dann ist es eher ein Task.
  • Festlegung eines messbaren Objectives. Das Objective sollte inspirierend sein. Ein Aufruf zum Handeln, der die Menschen dazu bringt, aus dem Bett zu springen.
  • Keine Confidence Level nutzen. Es geht darum, die Menschen zu ermutigen, „nach dem Mond zu schießen“. Selbst wenn du danebenschiesst, solltest du am Ende etwas sehr Gutes haben. Du solltest 50% Confidence haben, wenn du die Key Results anfangs formulierst.
  • Keine Verfolgung der Änderung des Confidence Levels. Achte darauf, dass dies in der wöchentliche Durchsprache der Teams eingebettet ist.
  • Montagsbesprechung für Status-Updates statt für Diskussionen. In dieser Sitzung sollte es kontroverse Diskussionen geben und die bevorstehende Arbeit koordiniert werden.
  • Hard Talk in der Freitagsbesprechung. Die Freitagssitzung dient dem Spaß und dem Feiern. Überlassen Sie die harten Diskussionen der Montagsbesprechung.

interessante Geschichten/Aussagen

1. „Solve problems you have, not the ones you imagine!“
2. „Trust that OKRs will keep you from sliding back into old habits. They hold me to my promises, even when I feel like sliding back into my comfort zone…“
3. „When you are tired of saying it, people are starting to hear it“ – Jeff Weiner, CEO of LinkedIn
4. “What is important is seldom urgent, and what is urgent is seldom important.” – Dwight Eisenhower
5. „We start our journey to our dreams by wanting, but we arrive by focusing, planning and learning.“
6. to be continued

Objectives and key results: driving focus, alignment, and engagement with OKRs von Ben Lamonte, Paul R. Niven

Zusammenfassung folgt

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