Ich treffe im Leben manchmal auf ganz einfach Modelle, bei denen ich mir gewünscht hätte, sie bereits vor 20 Jahren erfahren zu haben.
Das Modell der Wirkungsebenen ist so ein einfaches Modell, das mir in der Arbeit mit Zielen, gerade in der Rolle als Projektmanager oder Führungskraft, sehr geholfen hat.
Fangen wir mal ganz vorne an.
Wenn du die Frage bekommst, was das Wichtigste ist, damit ein Projekt erfolgreich zu Ende gebracht werden kann.
Dann wird unter den Top Erfolgsfaktoren wohl auch sowas aufgeführt werden wie: „Das Projektziel muss klar sein!“
Kalter Kaffee.
Das weißt jeder, der ein Projektmanager Kompaktseminar besucht hat.
Ich wusste bereits vor Beginn des Projekts, dass die Auftragsklärung ein wichtiger Bestandteil bei der Initiierung des Projekts ist.
Ich wusste, dass ein gemeinsames Verständnis von der Zielsetzung des Projekts den Grundstein für ein erfolgreiches Projekt legt.
Und so oft hatte ich das Gefühl bei der Initiierung des Projekts: „Jetzt ist das Projektziel aber richtig klar!“
Typische Beschreibungen von Projektzielen:
„Einführung von transparenten Prozessen in xyz“ oder
„Aufbau eines xyz“ oder
„Digitalisierung von xyz“
Wie oft ich mich doch in diesen Projekten dann später in der Umsetzung gefragt habe, was eigentlich das Ziel ist.
Dieses Gefühl, sich im Kreis zu drehen, ohne richtig voran zu kommen, weil nicht klar ist, wohin wir überhaupt wollen.
Hätte ich in meinen frühen Jahren als Projektmanager dieses Modell der Wirkungsebenen bereits gekannt, hätte ich besser „nachbohren“ können.
Die unterschiedlichen Wirkungsebenen
Grundsätzlich werden folgende Wirkungsebenen in dem Modell unterschieden:
- Input: Hier geht es um die Ressourcen, die benötigt werden, um Aktivitäten durchführen zu können. Die Kernfrage, die hier im Vordergrund steht: „Welche Ressourcen stehen zur Verfügung?“
- Aktivitäten: Auf dieser Ebene geht es ums Tun. Kernfrage: „Was wird konkret getan?“
- Output: Auf dieser höheren Ebene geht es um die konkreten Ergebnisse der Aktivitäten mit den zur Verfügung stehenden Ressourcen. Projektmanager sprechen hier gerne von den Deliverables. Kernfrage: „Was sind die direkten Ergebnisse der Aktivitäten?“
- Outcome: Die Outcome Ebene ist wesentlich für die Auftragsklärung. Hier geht es darum welche Erwartungen ich habe bezogen auf den Output. Kernfrage: „Welche unmittelbaren oder mittelfristigen Änderungen sollen sich aufgrund des Outputs für die Gesellschaft einstellen?“. Die Klärung hört in der Praxis aber oft auf der Output Ebene auf.
- Impact: Auf dieser Ebene geht es darum, welche Erwartungen wir hinsichtlich langfristiger Veränderungen auf Basis des Outcome haben. Kernfrage: „Welche langfristigen Veränderungen über die Zielgruppe hinausgehend sollen sich einstellen?“
Das was mir die Augen geöffnet hat:
Ziele können auf unterschiedlichen Wirkungsebenen definiert werden. Wenn du ein formuliertes Ziel hast, ist es hilfreich festzustellen, auf welcher Wirkungsebene es sich entfaltet.
Damit das einfacher nachvollzogen werden kann, hier zwei Beispiele. Einmal aus dem Leben und einmal aus dem beruflichen Kontext.
Beispiel aus dem Leben
Fangen wir mit einem Klassiker an: Wir wollen abnehmen.
Die Formulierung des Ziels – meist zu einem neuen Jahr – kann wie folgt auf den ersten Wirkungsebenen Input, Aktivitäten und Output formuliert werden:
- Input: „Ich verbringe 2 Std. pro Woche im Fitnessstudio“ – Ich formuliere mein Ziel darüber, wie viel von meiner Ressource Zeit ich reinstecken möchte.
- Aktivität: „Ich mache wöchentlich jeden Bauch-Beine-Po Kurs aktiv mit.“ – Ich formuliere mein Ziel darüber, was ich konkret tue.
- Output: „Ich nehme 5 kg ab.“ – Ich formuliere mein Ziel darüber, was ich als Ergebnis meiner Aktivitäten erwarte.
An dem Beispiel erkennen wir schnell, dass es zielführender ist, das Ziel auf einer höheren, hier die Output-Ebene, als auf einer Aktivitäten- oder Input-Ebene zu formulieren.
Sowohl Input als auch Aktivität sind ja Annahmen.
Wir nehmen an, dass wir 5 kg abnehmen, wenn wir wöchentlich den Bauch-Beine-Po Kurs besuchen.
Wir nehmen an, dass wenn wir etwas Konkretes tun, ein Ergebnis erhalten.
Es geht uns aber nicht um das was wir konkret tun, sondern es geht uns darum 5 kg abzunehmen. Es geht uns mehr um den Output.
Angenommen wir haben eine andere Aktivität gefunden, z.B. Joggen und auf Ernährung achten, die uns besser liegt, und uns schneller zum Ziel führt. Dann würden wir doch nicht stupide auf die Durchführung der Aktivität „Bauch-Beine-Po Kurs Teilnahme“ bestehen, oder?
Sich das im Hinterkopf zu behalten, dass wir hier mit Annahmen arbeiten hilft.
Natürlich müssen wir dazu aber auch die Fähigkeit haben, uns eingestehen zu können, dass wir falsch liegen können. Aber das ist ein anderes Thema.
Jetzt ist es so, dass die Definition eines Ziels auf Output Ebene oft ausreicht, um loszustarten: „Ich will 5 kg abnehmen.“ Tschaka!
Besonders, wenn es Andere auch machen, übernehmen wir das Ziel auf Aktivitäten- oder Output-Ebene recht schnell: „Kann ja nicht so falsch sein, wenn das die Anderen auch machen.“ bzw. „Wie blöd sehe ich denn aus, wenn ich xyz nicht tue.“.
Trotzdem lohnt es sich vor dem Losstarten gedanklich mal auf die nächste Ebene „Outcome“ zu schauen.
Eine gute Frage, um auf die Ebene zu kommen ist: „Mal angenommen du bist an dem Tag x: Du hast 5 kg abgenommen. Was verändert sich?“
Und hier wird es interessant, denn hier geht es um das Ziel hinter dem Ziel.
Und auf dieser Ebene kann es unterschiedlichste Ausprägungen geben. Hier mal zwei Beispiele in welche Richtung es gehen kann:
- Outcome Ausprägung (1): „Meine alten Jeans passen mir wieder.“
- Outcome Ausprägung (2): „Ich kann selbstbewusster auftreten.“
Wichtig ist jetzt zu erkennen: Genau wie bei den Aktivitäten, bei denen ich annehme einen bestimmten Output zu erhalten, so ist auch der Output nur eine Annahme. Ich nehme an, dass wenn ich das Ergebnis habe „Ich habe 5 kg abgenommen.“, dass dann meine Erwartung auf Outcome Ebene eintritt.
Das mag bei der Outcome Ausprägung (1) „Meine alten Jeans passen mir wieder.“ mit einer hohen Wahrscheinlichkeit zu treffen, weil ich mich noch gut daran erinnere, wieviel ich zu dem Zeitpunkt gewogen habe als mir die Jeans passten.
Bei der Ausprägung (2) kann es aber auch sein, dass der Output: „Ich nehme 5 kg ab.“ nicht dazu führt, dass ich selbstbewusster auftrete.
Es kann ja vielleicht sein, dass ich vielleicht einfach lernen muss, wohlwollender mit mir selbst umzugehen. Vielleicht ist diese Fähigkeit ja eigentlich das Problem und ich stelle fest, dass ich auch mit 5 kg weniger auf den Hüften, ich mich weiterhin selbst kritisiere und ich kein Stück selbstbewusster auftrete kann.
Also, auch der Output ist nur eine Annahme. Daher kann es sein, dass dies auf Outcome Ebene nicht zu einer Veränderung führt.
Das wäre doch echt blöd, wenn ich mich ein ganzes Jahr im Fitnessstudio abrackere, 5 kg abnehme, vielleicht auch dadurch getriggert, weil alle Anderen es auch machen und am Ende der wirkliche Wunsch, nämlich selbstbewusster zu sein, sich nicht erfüllt.
Das Beispiel mag jetzt stark konstruiert klingen. Aber das Leben schreibt so Geschichten.
Lasst uns in den beruflichen Kontext wechseln. Denn hier ist die Unklarheit auf Outcome Ebene eher die Regel.
Beispiel aus dem Projektmanagement
Ein typisches Ziel für ein Projekt kann ungefähr so klingen: „Einführung von transparenten Prozessen in den administrativen Bereichen“.
Als Projektmanager, der das Wirkungsebenen Modell kennt, stresse ich diese Zielformulierung heute mit dem Auftraggeber.
Natürlich auf eine wohlwollende Art 🙂
Kein Auftraggeber will sich die Blöße geben, selbst nicht zu wissen, warum er das Vorhaben initiiert hat.
Deshalb ist es wichtig, nicht nur mir die Chance zu geben das Ziel besser zu verstehen, sondern auch den Auftraggebern die Chance zu geben, sich zur Klarheit zu reden.
Wir sollten wirklich nicht davon ausgehen, dass jeder Auftraggeber bei der Initiierung wirklich weiß, was das konkrete Ziel ist. Dafür gibt es ja Projektmanager, die hier die Erfahrung und den Mut haben, innezuhalten.
Also was machen wir jetzt konkret.
Wenn ich dieses Ziel in dieser Form bekommen: „Einführung von transparenten Prozessen in den administrativen Bereichen“, dann mache ich mir zu allererst bewusst auf welcher Wirkungsebene dieses Ziel formuliert ist.
Durch den ersten Begriff „Einführung“ liegt es auf der Hand, dass wir hier auf der Ebene der Aktivitäten unterwegs sind.
Wichtig ist dann sofort zu schalten und sich bewusst zu machen, dass die Aktivität „Einführung“ nur ein Mittel zum Zweck ist.
Interessant ist also was von der Aktivität erwartet wird.
Was ist das Resultat aus der Aktivität?
Ein Auftraggeber wird hier wohl schnell den zweiten Teil des Satzes aufführen: „…transparente Prozesse in administrativen Bereichen.“
„Transparente Prozesse“ ist also das Ziel auf Output-Ebene.
Die meisten Projektmanager hören hier auf der Ebene auf. Besonders bei dem Begriff „Transparenz“ schaltet das Hinterfragen oft ab, weil hier alle nicken und davon ausgeht, dass Transparenz doch immer gut ist.
Aber: Die Transparenz an sich verändert erst mal nichts.
Mich hier bitte nicht falsch verstehen.
Transparenz ist in den meisten Fällen sehr sinnvoll. Aber trotzdem ist es wichtig, sich bewusst zu machen, dass auch Transparenz nur ein Mittel zum Zweck ist. Und es lohnt sich hier weiter zu „forschen“ und den Grund dahinter auf Outcome-Ebene zu verstehen.
Und jetzt kommt die spannende Frage: „Nehmen wir an, wir haben transparente Prozesse in den administrativen Bereichen eingeführt: Was verändert sich in der Organisation und insbesondere am Verhalten der beteiligten Menschen?“.
Vielleicht ist die Erwartung, dass durch transparente Prozesse, Fehler vermieden werden.
Vielleicht ist aber auch die Erwartung, dass durch transparente Prozesse, Personalkosten eingespart werden.
Vielleicht ist ja die Erwartung, dass durch die Transparenz, die Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Bereichen sich verbessert, und das sich daran zeigt, dass es weniger Reibungen und Konflikte zwischen den Mitarbeitern gibt.
Stellt dir einfach mal folgende Frage: „Mal angenommen wir haben transparente Prozesse eingeführt und es gibt weiterhin Reibungen und Konflikte: Was wäre eine weitere Option?“. Die Frage öffnet deinen Blick. Du ordnest „die transparenten Prozesse“ gedanklich als eine Option ein.
Und das ist wichtig, weil das wirklich nur eine Annahme ist.
Wir annehmen, dass transparente Prozesse, Reibungen und Konflikte reduzieren.
Es kann aber auch sein, dass wir uns irren.
Es kann sein, dass in der Zusammenarbeit zwischen den Teams in den administrativen Bereichen, die Leute einfach explodieren, weil sie sich nicht wertgeschätzt fühlen.
Es kann also sein, dass sich nach der Einführung der transparenten Prozesse sich gar nichts verändert.
Du siehst, auch hier gibt es viele mögliche Ausprägungen und es lohnt sich mit dem Auftraggeber darüber zu sprechen.
Wäre doch wirklich blöd, wenn soviel Geld und Zeit ausgegeben wird und ein Kommunikationstraining mit Kegelabend besser geholfen hätte, oder?
Das Beispiel klingt jetzt sehr konstruiert und übertrieben, aber in der Praxis gibt es genügend Beispiele, die sich darauf reimen.
Ich kann jedem Projektmanager nur das Modell der Wirkungsebenen ans Herz legen. Durch die bewusste Unterscheidung zwischen Aktivitäten, Output und Outcome können Auftragsklärungsgespräche mit den richtigen Fragen auf eine ganz andere Ebene gehoben werden.
Viel Spaß beim Unterscheiden!
PS: Das Modell ist insbesondere auch bei der Anwendung von OKR wichtig. Auch dort sieht man immer wieder den Fehler, dass Objectives auf Aktivitäten-Ebene definiert werden.